众所周知，中国已经逐渐成为欧洲奢侈品公司除欧美以外最重要的单一地理市场——根据贝恩发表的《2023年奢侈品行业报告》，中国市场以16%的销售份额占比，位列美国、欧洲之后，排名第三；但是，如果以消费者的最终国籍来划分，中国消费者的贡献实际上已经超越了欧洲消费者。
曾经，这一把“海外头号粮仓”的交椅属于与我们隔海相望的邻国日本。一个有趣的现象是：迄今为止，主流上市奢侈品公司的财报中，依然会将“Japan”作为单独的地理分部进行列示——哪怕现在日本市场的销售占比，已经由90年代巅峰时期的近半数，跌落至如今的10%出头。
从相近的文化源头到类似的经济发展轨迹，日本市场在我们研究多数消费品行业时均提供了可借鉴性极强的参考，对奢侈品行业的研究亦不例外。
欧洲奢侈品公司广泛进入日本市场，始自上世纪60年代、盛于上世纪70年代。
因此，当我们追溯奢侈品行业在日本的崛起，一个不可忽略的大前提，便是战后日本经济的快速繁荣——自1955年起，日本经济以接近10%的速度快速增长；到了1970年，GDP已达到美国的20%左右。
显然，无论是从经济还是人口总量的角度来衡量，这里已经具备了孕育一个可观的大消费市场的基础。
然而，当我们摘掉历史的后视镜——半个多世纪前的世界，互联网等高效的信息传播媒介还只停留于科幻作品中的想象，冷战的阴影逐渐浮现，“全球化”“贸易自由化”的浪潮方兴未艾。
“国际化扩张”——尤其是在全然陌生的亚洲市场，对于欧洲奢侈品公司而言，一切都不是事后我们所想象的那样水到渠成。
因此，奢侈品入日进程中，最先占据主导地位的其实不是品牌，而是日本时兴的精品百货商店（department store），如大丸、高鸟屋等；这些精品百货中的佼佼者在今时今日仍未被时代浪潮淘汰。随着战后西化的浪潮席卷日本（在上层阶级中尤甚），这些服务于高端客群的精品百货公司，天然有动力到海外去为顾客搜罗高品质的时尚单品。
诚然，这样的合作并非一拍即合。在一批执着的日本企业家的不懈努力和反复游说基础之上，欧洲奢侈品牌的态度逐渐松动；自60年代开始，陆续开始有一批奢侈品牌以授权（license）的形式进入日本市场。
这种合作方式，无疑是一种“双赢”。对于日本百货公司而言，独占性强的高端时装供给强调了其与新兴超市业态截然不同的零售属性，有效地以差异化需求规避了竞争，也大大提升了业绩；对品牌而言，在陌生的海外市场拥有一个熟悉本土文化、了解当地消费者的合作伙伴/渠道，为它们提供了一条试错成本低、轻资产扩张的捷径。
由此，早期奢侈品品牌进入日本市场，大都采取了授权模式。巅峰时期，皮尔·卡丹（Pierre Cardin）授权制造商多达34家，伊夫·圣罗兰（Yves Saint Lauren）则有16家；它们不仅将品牌的商标和设计授权给了核心时装品类，还延伸到了墨镜、鞋履甚至雨伞等新品类。
进入1970年代，随着日本轻工业的发展，本土制造商也能生产出与授权商品同等质量的鞋服箱包；消费者对仅仅是贴牌却享受高溢价商品开始“祛魅”，百货商店与奢侈品品牌的合作模式，才逐渐由原先的授权更多地转向了直接进口。
哪些品牌可以进驻百货、哪些商品可以获得更佳的展示位，亦或是在沙龙活动中获得专门推介......这些都由当时充分掌握了消费者动向的百货来主导。
由此，它们对时尚业拥有举足轻重的话语权，以至于甚至可以反过来影响品牌的设计思路，基于消费者洞察为品牌的产品线调整提供意见（香奈儿、Tiffany都曾经专门为日本市场设计过某些价格带更亲民的“特供”款）。
事后来看，所有当下我们所耳熟能详的头部奢侈品牌——无论是爱马仕、路易威登还是香奈儿、古驰，都在日本市场的高歌猛进中尝到了甜头。它们所收获的不仅仅是财务上的巨大成功，还有面对产业变革和全球化转型的不可复制的宝贵经验。
1970~1990年，既是日本奢侈品市场蓬勃发展的二十年，也恰是奢侈品行业本身经历组织变革的最重要的二十年。
有一个比较反直觉的事实是——尽管这些奢侈品集团所持有的品牌，动辄享有数百年的悠久历史（它们惯于在营销口径中不断地强调这一点），但是它们真正脱离小规模、手工业化的家族作坊形态，完成现代化企业的改革，恰恰是在这二三十年间发生的。
因此，从某种程度上而言，当今我们所熟知的现代奢侈业其实可以说是一个很“年轻”的行业。
1987年，酩悦-轩尼诗集团与路易威登合并成为LVMH集团（在此之前，路易威登本身已经是上市公司）；1988年，历峰集团和PPR（现开云集团）也相继完成了IPO。
上市，本身即意味——这些一度由家族掌管的私人企业，在职能划分和治理结构上完成了足够清晰的梳理和改革，才能够达到交易所要求的“现代企业架构”。
同时，成为公共公司赋予了它们进一步接触资本的有效途径；凭借于此，它们能够通过并购的手段不断扩大业务版图、快速地提升自身的经营稳健性和综合实力。
仍是以最典型的奢侈品集团——LVMH集团为例。在1987年重组成立之初，LVMH顾名思义，仅是路易-威登和酩悦-轩尼诗集团的简单组合。在接下来的90年代，LVMH在掌舵者伯纳德-阿尔诺的引领下，陆续将罗意威、Kenzo、Celine等一系列享誉世界的名牌收入囊中。这些品牌的调性各有侧重，构成了一个强大和稳健的品牌组合；集团的现代化运作也让品牌们得以享受创意和分销网络上的协同和规模效应，从而具备了更强的抗风险能力。
这一切布局完成之时，恰逢冷战结束、新自由主义泛滥，贸易自由化与全球化之势已浩浩荡荡不可挡；电视网络的普及，也让包括奢侈品在内的诸多消费品头一次拥有了堪比核武器的宣传工具。
于是，就在这么短短的20年间，未能完成现代化改造和全球化扩张的品牌，将明珠蒙尘，永久性地失去与头部奢侈品牌同台竞争的能力。
首先，进入日本市场带来的好处在财务上就足够直观——90年代，头部奢侈品集团近四成的销售额都是由财大气粗的日本消费者所贡献。
其次，日本市场的特殊意义在于——它既是欧美成熟市场以外的第一个核心市场，也是这批欧洲奢侈品公司接触的第一个发展中市场。与传统发达国家市场的消费者不同，日本的奢侈品消费者群体囊括了广大的中产阶级，而不仅仅限于有钱的上流阶级（upper class）。
1）作为二战的战败国，日本国民普遍存在慕强心态，对欧美文化具有仰望感，消费者以拥抱具备西方文化符号的舶来品为荣，这一“崇洋媚外”的特征不单单体现在奢侈品消费领域，也广泛存在于大众消费领域；
2）日本经济在战后繁荣的速度极快，迅速在一两代国民之间就积累起了超越诸多老牌发达国家的财富，相比于“老钱”阶级，新兴的中产和富裕阶级更愿意用奢侈品作为彰显自身财富和阶级的标志；
3）东亚文化较之西方文化更强调中庸和“从众”，弱化了日本奢侈品消费者对于奢侈品“独占”和强调个性的需求属性——这种特殊的消费者心态无疑放大了潜在的需求，即使感觉到财务上确有压力，日本消费者也时常会因为阶级归属感而消费其认为“同阶层都在消费”的商品。
有一项数据能很好地体现出日本消费者的这一特征——在人均GDP并未拉开显著差距的基础上，日本消费者在奢侈品消费上的人均支出远超美国消费者，足足是欧洲消费者的2倍之多：
这样的市场特征，连同日本经济总量的发展，带动日本奢侈品市场成为90年代最重要的奢侈品市场。
根据Yano Keizai Kenkyusho的数据，日本奢侈品市场在1996年达到顶峰，销售额超过1.8万亿日元；而当年全球市场规模也不过760亿欧元。
后面的故事，大家想必都已经很熟悉了——随着经济泡沫的破裂、人均可支配收入的停滞，日本奢侈品市场也随着日本经济迎来了漫长的下行周期。
自1996年的“回光返照”的高峰起算，这一周期起码持续了十几年；2010年，日本奢侈品市场规模仅只剩下0.8万亿日元出头，不及巅峰时期的一半。
然而，属于头部奢侈品公司的增长神话并没有因此而结束。他们带着从日本市场习得的销售和营销经验，将可得的奢侈品（accessible luxury）这一理念传播到了其他的发展中国家。
奢侈品的消费者不再局限于固有的巨富圈层，而是普及到了中产甚至普通工薪阶层。
奢侈品牌贩卖的不再只是小规模生产、用料奢华的手工精品，还有巨大的Logo所承载的价值符号。
不少行业研究者，会将这一趋势总结为20世纪下半叶以来奢侈品行业持续发展的最大动擎——“奢侈品的民主化”（democratisation of luxury）。
今时今日，同样的剧本仍在中国市场持续演绎；未来，也会在非洲、东南亚、中东等地上演。